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A World-class MBA Program for China Business
我们很容易看到企业的速度、成长规模，却总是忽略企业的效率。尤其是当互联网接入之后，似乎这只是一场比快、比规模的比赛，但这样的增长是对自身资源的粗暴消耗。
做投资五年多来，收到无数的BP计划，永远是讲“我规模有多大”“我今天有多大”“我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。但从来没有人在BP当中说深圳回收电脑板产品：我效率有多高。在和创始人见面的时候，凡是问及效率问题，他们很多人也都答不上来。
商业的本质，除深圳回收电脑板产品了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。
▲商业的本质，除了增长以外还有效率
驱动个人，才能提升人效
效率的一个最重要的指标就是人效。阿里有一支赫赫有名的铁军，叫中供铁军——就是中国供应商地面推广的销售团队，里面走出了滴滴的程维，美团COO阿干、去哪儿的总裁张强等。这个团队没有人数限制，只有一个指标加一个人，加一个人一年就加100万元。
这个产品的净利润率大约在25%到30%，意味着一个人一年为公司赚25万元到30万元，而他的销售额是一年100万元。当时地面推广团队是五千人，就对应着50亿元的营业额，12.5亿元的利润。
这才像互联网公司的人效。
淘宝有赛马会。什么是赛马会呢？简单说就是，我的级别，我作主。后来延伸到，我的工资，我作主。
以前是领导考察，觉得你表现不错，找你谈话：你要晋升了。在我们年轻的时候，会感到受宠若惊——领导要晋升我。
现在我们对优秀的销售说，你做得不错，明年打算升你做主管了，继续努力。销售一听：我为什么要当主管？我做销售挺开心的。我们对优秀的工程师说，你可以去做主管了，工程师却说，我管好自己就行，不要管别人。
这代人不一样了。
后来我们怎么解决的呢？自我驱动。年初，如果你觉得年底想晋升，就报名。不报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级？行，你报名，我们就用两级的标准来要求你。
对于这代人来说，更重要的是你有没有给他自我驱动的机制。
自我驱动是个人效率最好的来源。所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。
▲自我驱动是个人效率最好的来源
组织效率的要害是信任
组织效率中最重要的两个字，就是信任。
信任需要强势方发起
在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。以前，一顿晚饭公司出15块钱，一年大约250个工作日，要吃掉差不多两千多万元加班餐费。
最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准，撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃饭。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。
但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？
第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这不可以。
第二，我们从来没有去想，每天五六千人提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作花了多少时间？花了多少钱？好像这是不花钱的。实际上你想想看，每天五六千人写一个“今天要加班”，还得写一个理由：什么项目加班。主管看一眼批准，还得撕一张券给你。
从来没有人计算这个成本。
后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。
一年下来，大概前一年加班餐费在1400万元左右，取消报批制以后，多了大概100万元，变成1500万元。但计算一下，200多个工作日，每天四五千人打申请，主管批准发券，这事值不值100万元？中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止100万元。
你的公司、你的组织有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的。
组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。为什么创业的时候，效率都比较高？所有的人知根知底，一个团队以前可能还一起共事过，不仅是默契，更多是一种信任。但随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加。
我们都希望老板和员工是互相信任的，但怎么做到呢？强势的一方要率先迈出一步。对员工来说，你是老板，你是公司，你就是强势的，你看阿里巴巴这些事，首先就是我们不相信员工了。员工说我今天晚上要加班，多吃一顿饭，你不相信他。强势一方不信任，那么你就不要指望员工来信任你。
四个“在线”提升组织效率
回到互联网时代，组织效率的提升，需要四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。
今天，特别是传统企业，首先会做的第一个在线是什么呢？产品在线，他把公司所有的产品和服务挂到网上、App上，然后说“我拥抱互联网了”。但是没人来。
这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线，需要给每个人配一台电脑，需要花很多钱。在今天不需要，自己的手机就是一台电脑，就能实现员工在线。
南京有一家公司叫孩子王，它实现的是100%客户必须是电子化会员。哪个员工先把这个客户发展成他的电子会员，终身就是他的客户。
我们有一次去看孩子王的店，见到一个母婴顾问，他打开手机，上面963个客户，都是他的客户，一个月可以挣两三万块钱。
他说他以前是开母婴店的，现在把小店关了。以前开店多累，才几个客户，不过两百多个商品。现在孩子王却可以给他七千多个商品的产品库。
你可以理解为产品在线，赋能给了这个员工七千多个商品，给了他963个用户。另外，这个母婴顾问擅长做的是婴儿护肤类产品，但是膳食类并不熟悉。没关系，公司背后有知识库，很多问题都有推荐答案。他按一下，答案就用个人名义发出去了，这个就是管理在线。
下班时他告诉我，还要去给一个客户送两桶奶粉。这是公司要求的吗？不是，他自己想去送，因为上门没准会带点别的生意，把公司物流成本也省了。为什么？他觉得这个客户首先是他的，其次才是孩子王的。
▲组织效率中最重要的两个字，就是信任
资产闲置就是损失
提高资产效率只有两种办法。第一，是防止产生新的闲置资源；第二，是释放闲置资源。
我们以前做传统零售，供应商恨死我们——每年被你们压榨，被你们搞得我们赚不了钱。消费者也没给我们写表扬信说，你们的东西真便宜，谢谢你们。
零售企业全世界平均利润率3%~5%，很低。一不小心前十个月赚的钱，就会在12月份赔进去。因为库存出问题，清仓把利润全部赔掉，所以这事不太符合商业原理。供应商在骂零售商，消费者没有表扬零售商，零售商到了年底一数，钱没赚多少。
这个钱去哪儿了呢？传统行业有一个重要法则——二八原则：20%的商品或客户，带来80%的销售和80%的利润。
问题就出在这个二八原则。20%的产品带来80%销售，这是你赚钱。坏就坏在，加上80%的产品，带来的那20%销售，就不赚钱了。比如说卖鞋子的店，你得备一个50码的超大码吧？这种码是给姚明这样的人穿的，但是你不知道姚明今年会不会走进你这个店。
这就是二八原则里面的“八”，互联网诞生给它一个名字，叫长尾产品：占用了你的商业面积，降低资金周转效率，“二”赚来的钱被“八”消耗掉了。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。
互联网1.0如何解决这个问题的？互联网的存在扩大了“商圈”的概念，只要物流能触及的点，都是它的商圈。像京东，就一个中央仓库，备了10双像姚明脚一样大的鞋子，全世界的姚明都可以来买，就不需要每个门店备这样的货了。
今天天猫超市如果是自营的话，周转速度可以一年50次。做传统零售的听了就头大，传统零售一年周转五六次就谢天谢地了；互联网可以做到50次到60次。为什么呢？他只用一个仓，更何况还不占用昂贵的零售面积，所以互联网1.0时代，电商是这样来提高资产效率的。
互联网2.0，就要防止产生新的闲置资源。怎么做到呢？就是按需求去生产，不是先生产再找需求。
那么已经闲置的资产，如何释放呢？移动互联网时代，一个最大的作用就是释放闲置资产。比较典型的商业模式是优步、滴滴。司机在马路上绕，车闲着、人也闲着。有很多私家车，闲着也是闲着，你把他释放了出来。
只要看到有资产，就要问这个资产的使用率。如果不能让资产的使用率提高，它就没有创造价值。
▲不能让资产的使用率提高，它就没有创造价值
规模和战略需匹配
因为战略都是谈发展比较多，一谈“发展”就有“规模”二字。但并不是所有的企业、所有的行业，规模都会带来效率。所以我们提出一个叫三级规模效益理论。
3平方千米效应
先说最小的一级，3平方千米规模效率，大量的O2O属于这一级。我们以外卖平台为例，用户打开手机点餐，也就是看周围3平方千米有什么好吃的能送过来。全国这个平台上有100万餐厅？关我什么事。
对一个餐厅，他关心的是什么？送货范围就这3平方千米，在这3平方千米范围内，你这个平台一天给我带来多少个订单。你平台全国有900万单？关我什么事。
这就意味着无论消费者还是卖家，不会因为你的平台大，而给你更多的钱；意味着每一个3平方千米都必须赚钱。
但每3平方千米都赚钱是非常困难的。有没有比这个模式稍微幸福一点的呢？有，我们叫同城效应。也就是“三级规模效益理论”的第二个效应。
同城效应
什么样的公司是同城效应呢？比如58同城。我们上58最多的是干什么？租房、找工作、搬家。我住在天河区，找一个海珠区的搬家公司也没事。所以，每个城市，就是他提供的服务，倒不局限于3平方千米了，他提供的是同城服务。
跨地区有用吗？我现在在广州，想找一家特别好的搬家公司。但这公司在深圳，就不太行了吧？即使广州离深圳并不远，他们也不具备协同效应，不具备规模效应。那么这类公司也很简单，你要做到每个城市都赚钱。
全球规模效应
只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。
比如说沃尔玛当年，他全球采购，全球供货，买得多，省得多。为什么沃尔玛在中国做不到呢？它的全球的供应链和采购规模在中国没用。中国另外搞一套供应链，那就比不过我们本地的超市了。天猫、京东只要物流能覆盖全国，就有全国规模效应。
三级规模效应的正确打开方式
三级规模效应理论听明白以后，该怎么运用呢？
还是回到投资，我去年一年收到了几百份商业计划书，长得都很像：A轮做好一个城市，B轮做北上广深，C轮做15个核心城市，然后就没有了，很多公司到C轮戛然而止。
因为他不理解，不是所有的商业模式都要做北上广深的，不是所有的城市都必须全国铺开15个一线城市去做的，除非你是全国规模效应。在大部分的行业，要做密度，把密度做起来。密度做得高，效率就容易提升。
比如密度高，物流费用就一定会便宜。我这个车，一车可以配送更多的店，单车的物流配送费用一定会下降。同一个区域供应商基本就是同一批，听上去是20亿元的生意，其实你是10亿元找一个供应商买，另外10亿元问另外一个供应商买。
所以战略的效率提升，首先要判断我们是做什么样的规模效益，战略的判断错误，战略效率就会非常低下。
文章来源：评论悦读会
文 | 卫哲，嘉御基金合伙创始人兼董事长